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Mittwoch, 16. Januar 2013

Anspruchsvoll, groß, kompliziert und politisch

ist unser Vorhaben? Dann muss es wohl ein Desaster- Projekt sein!

Etwas amüsiert verfolge ich die Diskussion der letzten Wochen, die den Fortschrittsgrad auf den Baustellen am Berliner Flughafen, der Elbphilharmonie oder bei Stuttgart 21 bereits als „Desaster bei öffentlichen Großprojekten“ (Spiegel online) sehen. Aber für die Kanzlerin ist es noch viel schlimmer: sie fürchtet um den Ruf der gesamten Wirtschaftsnation. Tatsächlich, wenn man auf nicht auslieferbare ICE Züge, Stahlwerksneubauten oder so manches IT Projekt schaut, dann scheinen die Probleme nicht nur bei der öffentlichen Hand allein zu liegen.

Es ist eine Binsenweisheit, gerade bei Vorhaben der öffentlichen Hand herrscht ein kongeniales „mismatch“, wenn Ausschreibungsrecht, politisch motivierte Billigpreise und das geschickte „Nachtragsmanagement“ der ausführenden Firmen zusammen treffen. Da ergänzt sich das Verhalten von Auftraggeber und Auftragnehmer wunderbar in eine Richtung: es dauert länger und wird teurer als am Anfang veröffentlicht. Ausführlich habe ich mich dazu ja bereits im Hamburger Abendblatt geäußert.

Wenn „Projekt-Desaster“ jedoch auch in rein privaten Kooperationen vorkommen, scheinen noch ein paar andere Mechanismen am Werk zu sein:

  • Heldentum beherrscht immer noch die Szene, wenn es um herausfordernde, große und komplizierte Aufgaben geht. Da zieht der Projektmanager allein hinaus, versucht alle Wiederstände niederzukämpfen und mit 16 Stunden Tagen alle Zulieferer im Blick zu haben. Dieses Heldentum ist tapfer, aber nicht klug und zu oft sterben diese Manager dann auch den Heldentod, weil sie gruppendynamisch nicht ausgebildet sind und ihre eigene Grandiosität ihnen im Weg steht.
  • Pläne werden immer noch als hartes Kriterium begriffen, das unbedingt zu erreichen ist. Puffer zu planen, gilt gerade unter Helden als Zeichen von Schwäche. Das führt zu Planwirtschaft und schwarze Peter Spielen über die Frage, wer zuerst sagen muss, dass der Plan unrealistisch und nicht erreichbar ist. Solange Projektmanager nicht begreifen, das Pläne nur ein Lineal sind, an dem das was passiert, gemessen werden kann und glauben, dass zentrale Projektdaten objektiv berechnet werden können, wird die Planwirtschaft weiter ihre bekannten Ergebnisse erzeugen. Schätzklausuren, die Erfahrungswerte mit „Zuschlagspuffern“ einbringen, sind da der deutlich wirksamere Weg.
  • Projektmanagement ist eine Methode und mehr nicht! Und trotzdem wird allzu oft der Eindruck erzeugt, allein die Anwendung dieser Tools führt zum Erfolg. Ohne eine saubere Methode wird man Großprojekte nicht managen können, aber die Führung des Projektes ersetzt sie nicht! Und für die Führung sind sowohl Projektmanager als auch Projektauftraggeber verantwortlich, denn auf See hat der Kapitän das Sagen, aber an Land der Reeder. Da braucht es in Projektgesellschaften also Aufsichtsräte, die sich ihrer Führungsrolle bewusst sind und keine Freizeitkapitäne, die nur beim Abschlussdinner am Kapitänstisch Platz nehmen wollen.

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